http://www.giornale.cobas-scuola.it/offensiva-di-classe/
  In questi ultimi anni si sono moltiplicati i casi di conflitto, patente e latente, tra chi lavora nelle scuole e i dirigenti scolastici. Ciò in virtù dell’aumentato potere conferito ai dirigenti sia in ordine alla organizzazione del lavoro, sia sul piano disciplinare. Ma i conflitti si verificano di frequente anche con il cosiddetto staff dei dirigenti, i cui confini non sono sempre univocamente definiti, e con i genitori, il cui ruolo è molto cambiato, soprattutto a partire dall’epoca del ministero Moratti. Alcuni decisivi mutamenti legislativi e il cambiamento ideologico hanno contribuito ad accentuare il conflitto e lo stress degli operatori della scuola. Tra i primi, l’aumento dei carichi di lavoro e delle competenze richieste, innovazioni introdotte per via legislativa o amministrativa scavalcando la mediazione contrattuale (con la sostanziale inerzia dei sindacati di Stato); l’aumento dei poteri dei dirigenti (con il D.Legs. 150/2009 e la L. 107/2015), nell’ambito delle scelte di indirizzo della scuola, della gestione del personale, sottratta alla contrattazione sindacale, nei procedimenti disciplinari; l’introduzione della valutazione di sistema (INVALSI, RAV, piano di miglioramento dell’offerta formativa), e infine del bonus premiale per i docenti. Queste modifiche normative sono state accompagnate da un contestuale mutamento sul piano ideologico della funzione della scuola e insieme dell’immagine di competenza dell’insegnante, da cui ci si aspettano capacità e competenze sempre più estese e articolate in termini di conoscenze disciplinari, metodologie e tecniche didattiche, capacità di comunicazione, accoglienza, sostegno, valorizzazione, recupero, assistenza, cura individuale, competenze cliniche, organizzative, legislative, amministrative, informatiche, che molto difficilmente e solo per un caso o per sorte divina si ritrovano in una sola persona. Si è chiesto con sempre maggiore pressione all’insegnante di accogliere le richieste di studenti e famiglie, anche inseguendo obiettivi in patente contrasto reciproco, come quello di semplificare la didattica e adeguare gli obiettivi alle competenze minime e viceversa di supportare le eccellenze e portarle al massimo “valore”. In questo processo caratterizzato da una accentuata pressione sociale sull’insegnante, si è realizzata una convergenza di interessi tra dirigenti, impegnati a migliorare le prestazioni della scuola, e genitori, diventati i difensori d’ufficio dei figli – utenti ai quali è rivolto il servizio della scuola azienda. La categoria docente viene accusata di non essere alla altezza del suo nuovo compito sociale: un’accusa molto semplice, e insieme priva di senso logico, data l’impossibilità di adeguarsi a standard oggettivamente sovrumani. La pressione si è accentuata anche su tutto il personale ATA, trasformato in personale funzionale al miglioramento dei piani dell’offerta formativa senza alcun diritto di parola nel merito. La figura professionale più colpita in questo momento appare quella dell’assistente amministrativo, il cui lavoro è sempre più complesso e sottoposto a ritmi sempre più pressanti. Il risultato è uno stress troppo spesso latente che non ha ancora trovato uno spazio pubblico adeguato.
I campi del conflitto Alcuni campi del conflitto riguardano l’intero personale, sia docente sia ATA. Una prima area del conflitto comune è quella dell’attribuzione degli incarichi. In quest’area le norme del D.Legs. 150/2009 (il c.d. Decreto Brunetta) hanno segnato un passaggio importante verso una pratica autoritaria: è il dirigente, senza alcun vincolo contrattuale, ad attribuire gli incarichi, e spesso succede che gli incarichi siano concentrati su un gruppo di persone, legate direttamente allo staff della dirigenza e ciò in modo assolutamente indipendente dal cosiddetto merito. Perciò, con l’argomento della tutela della privacy, molti dirigenti tendono a non rendere pubblica l’informazione sull’uso delle risorse, e spesso a non darla nemmeno alle RSU, cui viene sempre più spesso fornito un prospetto con i dati aggregati in modo da nascondere i dati individuali. Il secondo campo di conflitto è l’attribuzione delle sedi e dell’orario di lavoro, dove si possono creare disparità di trattamento tra coloro che godono di un privilegio di posizione e coloro cui viene riservato un destino da arlecchino. Per chi insegna i conflitti riguardano insieme l’assegnazione delle sedi e delle cattedre, per la quale il dirigente dovrebbe seguire i criteri generali del consiglio di Istituto e le proposte operative del collegio docenti, che però spesso vengono “superati”, cioè praticamente ignorati. Le ultime modifiche contrattuali (l’art. 22 del CCNL del 19 aprile 2018 e l’art. 3, comma 5 del CCNI sulla mobilità del 6 marzo 2019) non hanno modificato sostanzialmente la situazione. Sempre più spesso sorgono conflitti in relazione alla sostituzione del personale assente. Invece che nominare supplenti (anche per via di una serie di norme finanziarie che limitano tale possibilità) si scarica su chi è presente anche il lavoro degli assenti: per il personale ATA questo comporta sia l’intensificazione del lavoro sia il ricorso al lavoro straordinario, con un indubbio aumento dello stress; per il personale docente comporta spesso che le classi dei docenti assenti vengano divise in gruppi, e questi vengano smistati in altre classi dove l’attività didattica programmata deve essere riadattata istantaneamente all’arrivo del nuovo gruppo, magari proveniente anche da una classe non parallela, e quindi nemmeno interessato all’argomento della lezione. Un altro campo di conflitto è quella relativa alla fruizione del diritto di assentarsi, inconciliabile con la logica produttiva: chi fruisce regolarmente dei permessi previsti dalla L. 104/92, chi si assenta per malattia ricorrente o cronica, o per congedo parentale, chi vuole fruire dei permessi di studio, del ricongiungimento con il coniuge all’estero, o chi addirittura si permette di chiedere permessi o ferie per motivi personali o familiari diventa un elemento di disturbo, da riportare all’ordine. Un’ultima area del conflitto, è l’area della didattica, che include la gestione della disciplina e la valutazione del profitto. In quest’area i dirigenti hanno iniziato a esercitare un controllo sulla formulazione delle programmazioni, sulla consistenza e la qualità dei programmi svolti, sul numero e sul valore delle prove di verifica: in quest’opera sono guidati dall’esaltante obiettivo di omogeneizzare la didattica secondo gli standard di scuola, che dovrebbero diventare obbligatori per tutti/e. In questa nuova prospettiva, l’evidente contrasto tra queste condotte e l’articolo 33 della Costituzione, che garantisce la libertà di insegnamento, non sarebbe un chiaro segno della illegittimità della nuova pratica di controllo, ma viceversa della vetustà delle norme costituzionali, che dovrebbero essere cambiate in nome della nuova ideologia che vuole trasformare l’insegnante in operaio/a massa, che esegue gli ordini di chi pensa in sua vece. È in questa area che esercitano un potere crescente e pressante i genitori, che premono sui dirigenti affinché i docenti si conformino alle esigenze della loro prole. E i dirigenti prestano sempre maggiore attenzione alle richieste di intervento di genitori e studenti per redarguire e sanzionare non tanto i docenti che si impegnano poco, ma soprattutto coloro che svolgono un programma troppo impegnativo, o che valutano in modo troppo severo, o che chiedono provvedimenti disciplinari per studenti che violano i regolamenti scolastici. In questo la nuova scuola tende a rispondere ai criteri della customer satisfaction. Questa tendenza si è spinta a tal punto che alcune scuole garantiscono la promozione a chi si iscriva, imitando le scuole private di recupero anni scolastici.
La gestione dirigenziale dell’ordine Quali pratiche “rieducative” vengono usate nelle scuole per ottenere un adeguamento degli operatori al nuovo modello di scuola? Quando si individua una persona che viene considerata un elemento di disturbo, una persona fuori dal coro, non integrata nel nuovo modello di scuola, la prima strategia d’azione è quella di esercitare un controllo ossessivo sul suo lavoro, sulla puntualità in ingresso, sulle relazioni con colleghe/i e con alunne/i, e se si tratta di un docente su tutti gli aspetti didattici. Il controllo è propedeutico alla contestazione e all’apertura di procedimenti disciplinari. In questo campo i poteri dei dirigenti scolastici sono stati notevolmente estesi, inglobando, come quelli dell’inquisitore medioevale, i poteri di indagine del giudice preliminare, i poteri di accusa del pubblico ministero e i poteri decisionali del giudice vero e proprio. Né l’esercizio di tali poteri è sottoposto ad alcun controllo, perché nessun organo superiore vigila, e perché nel procedimento disciplinare manca completamente il principio di terzietà. E alla contestazione si accompagna la squalifica sistematica. Ad ogni intervento pubblico critico o semplicemente divergente si fa seguire un commento di delegittimazione (con l’uso di formule rituali quali “la sua è una mera opinione”). Se un docente scomodo propone una sanzione disciplinare proposta nei confronti degli studenti, si ribalta l’accusa in modo paradossale: se l’alunno ha mancato di rispetto all’insegnante, la responsabilità, perlomeno parziale, è dell’insegnante, e perciò la questione va rovesciata: è l’insegnante che non sa mantenere la disciplina e non sa farsi rispettare, è l’insegnante che con il suo comportamento antisociale provoca le motivate reazioni degli studenti; è dell’insegnante la responsabilità dello scarso profitto degli studenti, del loro scarso impegno, e se vengono usati i cellulari, è certamente l’insegnante che lo ha consentito o che non è stato capace da impedirlo. La strategia vincente e finale è quella dell’isolamento, con l’adozione delle modalità conosciute da tempo immemorabile dalle comunità umane: freddezza comunicativa, distanza, formalità assoluta nei rapporti personali, uso sistematico delle comunicazioni scritte, censura nella verbalizzazione.
Che tipo di azioni intraprendere? La categoria, come parte della società, sembra dominata dalla paura, sentimento che favorisce l’azione autoritaria, ne è perfettamente complementare, tanto che Montesquieu la considerava il pilastro del governo dispotico. In questo clima di paura, le azioni tradizionali di contrasto messe in atto da docenti e ATA, e dalle residue forze sindacali, per bloccare questa offensiva autoritaria sempre meno mascherata, sono sempre più deboli e inefficaci. Lettere, richieste di incontri, richieste di conciliazione e diffide sono pratiche ormai inefficaci. I ricorsi al giudice sono onerosi, lunghi, faticosi, stressanti, e rischiosi. Nel complesso i dirigenti scolastici attualmente risultano dotati di ampia immunità. Se si vuole contrastare questa offensiva autoritaria, occorre quindi trovare nuove modalità di agire, pensando a lungo termine e breve termine. A lungo termine, occorre richiedere due riforme: la riforma dei procedimenti disciplinari e la riforma delle procedure di conciliazione extragiudiziale. Per quanto riguarda i procedimenti disciplinari, appare urgente richiedere il ripristino delle procedure disciplinari interne, come sono ancora previste per i docenti universitari e per i magistrati, riformando gli articoli 54 e 55 del D.Legs. 165/2001. Per quanto concerne la conciliazione extragiudiziale, occorre riformare l’art. 420 del codice di procedura civile, reintroducendo una procedura di conciliazione obbligatoria, resa facoltativa dall’art. 31 della L. 183/2010 ( il c.d. collegato al lavoro). La non obbligatorietà della conciliazione permette all’Amministrazione pubblica di non presentarsi, costringendo di fatto i lavoratori e le lavoratrici a rivolgersi ad un giudice del lavoro, il che implica un costo e un’energia notevoli.¹ Nell’immediato, bisogna trovare il coraggio di portare alla luce le azioni arbitrarie, le storture, le vessazioni, le pressioni per aumentare il lavoro, e le situazioni che generano stress aggiuntivo tra docenti e ATA. Le azioni possono essere intraprese con le RSU, o in una situazione di inerzia di queste ultime, anche senza di loro. In primo luogo bisogna far uscire dall’isolamento le colleghe e i colleghi sottoposti alle vessazioni o allo stress, mettendo in atto processi virtuosi di condivisione, producendo documenti di solidarietà o organizzare riunioni specifiche sui procedimenti disciplinari, o sulle strategie di isolamento messe in atto dalle dirigenze scolastiche. Nei casi più gravi, si può arrivare a fare una denuncia pubblica, attraverso vari canali dei mass-media (giornali, radio, TV locali, social network). In alcuni casi si può volantinare, organizzare una manifestazione. Dove questa pratica diventa difficile, o troppo rischiosa, si può adottare la pratica della scrittura anonima, raccontando i nudi fatti senza indicare i nominativi dei protagonisti: l’effetto del messaggio può essere ugualmente forte. Si potrebbero rendere pubblici alcuni dati critici: il numero delle domande di trasferimento in uscita da una scuola, in modo da mettere in evidenza il grado di sofferenza del personale, che preferisce allontanarsi da una sede vicina al proprio domicilio piuttosto che vivere in un clima psicologicamente insopportabile; raccontare per iscritto i casi dei procedimenti disciplinari aperti (anche in forma anonima); illustrare il modo in cui alcuni dirigenti gestiscono unilateralmente l’organizzazione del lavoro, l’attribuzione degli incarichi e la distribuzione dei fondi delle scuole, senza alcuna interlocuzione sostanziale con le RSU; mettere in evidenza i casi di mancata informazione o di totale indisponibilità al confronto e alla contrattazione. È importante che coloro che hanno il potere di decidere della nostra vita professionale abbiano chiaro che il loro modo agire ha un feedback sociale, e che non possono agire impunemente solo perché i loro superiori non intervengono. Ma è importante anche agire sull’opinione pubblica, attualmente incline a pensare alla scuola come un’agenzia al servizio degli interessi degli utenti, anziché come un luogo di formazione e di crescita, ribaltando l’ordine del discorso e delle priorità. E dovremmo mantenere sempre aperto il dialogo con i genitori, rimettendo al centro del dibattito l’idea di una scuola inclusiva, aperta e critica, l’idea che nessuna/o può essere una semplice pedina da usare per realizzare obiettivi sociali o educativi non condivisi, che la libertà di insegnamento è una risorsa essenziale della scuola pubblica e della crescita delle nuove generazioni, e non un residuo di una costituzione obsoleta che fa da ostacolo al progresso della scuola azienda. Per questo la riflessione collettiva sulla scuola, sulle relazioni comunicative, sul rapporto tra generazioni, anche in una prospettiva storica e antropologica, sulle finalità e i metodi di insegnamento devono restare al centro dei nostri interessi.
_____________________________ 1L’azione giudiziale si presenta molto difficile: in primo luogo diventa quasi insensata per le sanzioni disciplinari inferiori alla sospensione dal servizio (i cui effetti possibili decadono dopo i due anni); in secondo luogo risulta ostica per varie ragioni: perché i costi dell’azione giudiziaria spesso superano il valore della causa; perché i tempi del processo sono lunghissimi; perché la verità giudiziale risulta spesso molto diversa dalla realtà; ma soprattutto perché i giudici, oberati di lavoro, tendono a dare poco peso a fatti che a loro appaiono micro-conflitti di scarso interesse giudiziale: e, seguendo il principio de minimis non curat curia, tendono a considerare “minimi” la maggior parte dei conflitti nella scuola: trasferimenti, cattedre, sedi e orari di lavoro, ferie, permessi, aggiornamento, professionalità, senso della dignità, numero di alunni per classe, libertà di insegnamento, programmi, criteri di valutazione …

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